SUCESSÃO FAMILIAR

Para muitas empresas familiares no Brasil, a discussão sobre a sucessão ainda é um tabu. No Brasil, 79% das empresas familiares cresceram em tamanho e faturamento contra 65% na média mundial em 2014, revelou uma pesquisa mundial sobre o assunto realizada pela consultoria PwC. Mas esses dados poderiam ser melhores se a profissionalização nas tratativas de sucessão fossem colocadas em pauta nas conversas da família. Essa importante etapa deve ser discutida entre sucessor e sucedido de maneira a promover uma aproximação efetiva e um debate maduro sobre o assunto.

A dificuldade do fundador em “passar o bastão” vai desde a dificuldade em admitir que é a hora de garantir que a empresa continue crescendo e se reinventando no mercado, até a relação de confiança na continuidade do negócio depositada nos sucessores, passando pela questão da aceitação por parte dos funcionários em ter um novo “patrão”. No campo das ações preventivas para amenizar o trauma da sucessão o planejamento e a contratação de especialistas para conduzir um processo de coaching de sucessão aos herdeiros é uma decisão importante. É uma atividade que culturalmente ainda não está consolidada, mas que é preventivamente uma maneira sensata de conduzir o assunto. Outro aspecto importante é fazer isso no momento de estabilidade da empresa. Essa condição irá garantir que decisões futuras tomadas pelos sucessores não coloquem em risco o processo sucessório. Segundo Peter Drucker, “Toda organização nasceu para perpetuar no mercado”. Os seus fundadores passam, mas elas devem ficar já que foram criadas para atender às nossas necessidades.

O QUE A COPA DEIXA DE LIÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES

Depois de cada copa do mundo de futebol, as reflexões sobre as lições que ela deixa são inúmeras e esse talvez seja o maior legado do evento para as organizações de trabalho.

A minha reflexão é especialmente sobre a seleção da Alemanha, campeã dentro e fora do campo. Em 2000, depois da fraca atuação na Eurocopa, os Alemães iniciaram um processo de planejamento de longo prazo para voltar a ganhar títulos. Decidiram reformular o grupo desde a base até o alto escalão e investiram fortemente em pesquisas científicas para pautar as mudanças. Foram 14 anos de avanços para chegar a conquista desse título mundial. Parece muito tempo investido para a obtenção de um resultado, mas o caminho de agora em diante será menos tortuoso e certamente muitas conquistas virão a partir dessa nova fase.

Por outro lado, A Seleção Brasileira mostrou uma realidade que representa boa parcela das organizações de trabalho. Quero destacar apenas duas para a nossa reflexão.

A primeira é a falta de planejamento. Não é mais admissível que empresas queiram crescer com sustentação abrindo mão de um planejamento estratégico. O Brasil é um dos países onde menos se planeja estrategicamente. A consequência disso é a sensação de insegurança para investir em novos mercados ou abandonar velhos hábitos e estilos ultrapassados de gestão. O grande “apagão” de mão de obra, tão comentado por analistas de gestão, aliado a falta de uma filosofia de ação pautada na ciência e controlada por ferramentas modernas de gestão, acaba naquilo que vimos na nossa seleção.

O segundo fator é o trabalho em equipe. O time da Alemanha não jogava tendo como base um jogador mais talentoso. Ela tinha uma equipe talentosa, uma equipe que sabia que a equipe é maior do que um indivíduo isoladamente e que os resultados viriam por conta da aplicação do que havia sido planejado e trabalhado exaustivamente. Certamente sabiam também que fora de campo muitas mentes brilhantes haviam pensado e apostado no projeto. O resultado obtido dentro do campo foi apenas a ponta do iceberg. O que está submerso são os grandes pilares de sustentação, o verdadeiro alicerce que transformou uma equipe razoável em uma equipe de alto desempenho. Em uma organização, quando falamos em equipe, normalmente nos reportamos a elas de maneira isolada e esse é o grande erro. Como brasileiros, vimos apenas a lista dos 23 jogadores não houve planejamento, faltou estratégia e sobrou “oba-oba” e a consequência foi o apego a velhos paradigmas e na hora de corrigir, fizeram por tentativa e erro. Por esse caminho não dá para corrigir nada no curto prazo. É uma visão que não ultrapassa a linha do indivíduo como protagonista do espetáculo. Uma organização, seja de qual for a sua natureza, não pode ser refém de um talento, mas deve construir uma equipe em torno dele de maneira que ele seja um membro como os demais e que vai fazer a sua parte da melhor forma possível para alcançar o resultado coletivo.

Uma boa equipe também deve mesclar juventude e experiência, fator pouco explorado na nossa seleção. O ponto de equilíbrio nos momentos difíceis vem sempre de quem tem mais experiência. A força e a vontade de vencer são os ingredientes para atingir os resultados, mas a perseverança e a razão não devem ser excluídas do processo. Precisamos vislumbrar possibilidades quando ocorre um choque de gerações no ambiente de trabalho e não ver apenas um problema a ser resolvido.  

Nessa copa, os especialistas foram unânimes em afirmar que o futebol arte está em decadência e cedendo lugar ao futebol planejado, sistêmico e que produz resultado no médio e longo prazo. A lição desse novo modelo deve ser assimilada pelas organizações. Elas precisam investir em pessoas, formar equipes de alto desempenho e investir em modernos modelos de gestão. A era do improviso acabou há muito tempo, mas há ainda uma grande parte delas gastando muita energia para sobreviver e quase nada de inspiração para prosperar e crescer. 

FORMAR SUCESSORES, A TAREFA PRIMORDIAL DE UM LÍDER

Trabalhar em equipe é uma atividade humana milenar. Desde que o ser humano percebeu que a sua atividade como indivíduo poderia gerar resultados limitados, passou a convidar outras pessoas para juntos construírem algo maior. Um grande exemplo de trabalho em equipe é a construção das pirâmides do Egito, uma obra fantástica e impossível de ser feita por apenas uma pessoa.  Certamente, por trás de um excepcional trabalho, havia a maestria de um grande líder faraó. Estudiosos do assunto dizem que foram necessários 100.000 trabalhadores por mais de 20 anos para construir a grande pirâmide e que foram usados mais de 2.000.000 de blocos de pedra, cada qual pesando em média duas toneladas e meia. Ainda segundos pesquisadores, o ritmo de trabalho era tão intenso que os trabalhadores eram agrupados em equipes e por habilidades e o trabalho era realizado de forma ininterrupta. Isso tudo foi realizado há 2500 anos antes de cristo.

Todos os grande líderes, tem uma coisa em comum, sabem contratar e manter pessoas excepcionais, pessoas que fazem o melhor dentro das condições do ambiente. Um bom líder sabe que não chegará lá sozinho, ele sabe que quanto mais competente e preparada for a sua equipe, mais eficaz será o resultado. Peter Drucker, um dos grandes gurus do Management, disse que: “Nenhum executivo já sofreu porque seu pessoal era forte e eficiente”.  John Maxwell em seu livro A ARTE DE FORMAR LÍDERES cita a seguinte parábola: “Quando há um problema, `incêndio` na organização, você, como líder, é muitas vezes o primeiro a chegar no local. Você tem em suas mãos 2 baldes, um com água e outro com gasolina. A fagulha que está diante de você se transformará em um problema ainda maior, ou se extinguirá, porque você usou o balde com água ao invés de gasolina. Todas as pessoas em uma organização também carregam dois baldes. A pergunta é: Como líder, você está treinando as pessoas para usarem a gasolina ou a água?

A parábola nos remete a uma grande pergunta: Você, como líder, está formando sucessores? Um bom líder atrai bons líderes naturalmente e esses bons líderes serão responsáveis por construir uma atmosfera favorável para o cumprimento das metas. Não há lideres ruins para uma boa equipe, mas certamente haverá bons membros em uma equipe onde o líder é bom.

Os líderes, em qualquer organização, devem gerar mudanças no ambiente, mas para que isso ocorra, o líder deve ser um termostato e não um termômetro. Os dois medem a temperatura, no entanto, o termômetro apenas mede a temperatura e indica o resultado, já o termostato rompe a passividade do termômetro. O termostato é ativo, ele é capaz de mandar um sinal a um determinado equipamento para agir corretivamente em uma situação anormal. O dinamismo e a atitude de um líder ativo associado a um ambiente favorável e também a uma equipe excepcional são fatores essenciais para o aumento da performance organizacional.  

2014, O ANO DAS PESSOAS

Algumas pistas do que será 2014 já foi escrito em sites e blogs no mundo inteiro. A retrospectiva do mercado brasileiro por exemplo, revelou que especialmente um setor da economia teve o primeiro revés em 10 anos. O setor automotivo registrou uma queda de 0,91% e se pegarmos somente o de veículos leves a queda foi de 1,61%. Se um setor, que recebeu os maiores benefícios fiscais no ano de 2013 teve problemas, então temos que ascender o alerta para 2014. Outros setores da economia também tiveram problemas para crescer. O setor turístico que nessa época é o mais promissor esbarra na incompetência do poder público por falta de investimentos em infraestrutura como saneamento básico, água, energia elétrica. Santa Catarina cujo setor turístico é responsável por 12,5% do PIB, teve problemas em atender os turistas que visitaram o litoral no réveillon. Problemas básicos que se arrastam por décadas, problemas da grande selva de pedras construída á beira do mar como se esse fosse o único encanto ou a única beleza natural do Estado. Por onde andamos, verificamos descasos com o gasto publico e isso gera uma onda de pessimismo, provocando um revés significativo na economia.

Já o Governo Federal, anunciou um superávit primário de 75 bilhões em 2013, miseráveis 1,5% do PIB e o pior, isso veio do leilão do Pré Sal e de um REFIS ou seja, é como se você vendesse o carro para terminar o ano com dinheiro na conta corrente e depois terá que comprar outro para passar o ano.

Mas como bons brasileiros, temos que levantar a cabeça e começar o ano matando o primeiro leão. Para alimentar a esperança de um 2014 melhor, os sinais são positivos. A área de TI vai crescer em torno de 9% nesse ano segundo especialistas da área. Outros setores ligados a infraestrutura, sobretudo ligados á copa do mundo como: telecomunicações, portos, aeroportos, extração mineral e também o setor automotivo apontam altas melhoras na performance segundo dados do BNDES.

Aos gestores CEOs empresários, a dica é: Crie políticas de desenvolvimento e retenção de pessoas. Essa aposta deve ser feita e é a forma mais inteligente de driblar o problema do apagão de mão-de-obra e de líderes. As empresas ligadas e esses setores e outros que derivam deles, devem estar preparadas para grandes contratos comerciais.

É preciso construir um OCEANO AZUL nessa área já que são as pessoas, as principais responsáveis pelo crescimento e sustentabilidade do negócio. A verdadeira agregação de valor ao negócio advirá dos investimentos em pessoas e elas farão as coisas acontecer. No último fantástico, uma matéria veiculada sobre emprego, revelou que mais da metade das pessoas querem trocar de emprego em 2014. As razões para isso são de pleno controle da empresa, são políticas de Recursos Humanos mais “Humanas” como: Melhorar a qualidade de vida, a satisfação no trabalho o reconhecimento e um plano de carreira.

Não é difícil constatar isso na prática, é só ir a qualquer estabelecimento comercial e observar o péssimo atendimento e a falta de atendentes. E isso ocorre principalmente nas grandes lojas de varejo. Nunca vi tanta má vontade em atender um cliente como nos últimos anos. Pessoas despreparadas, sem motivação para abordar um cliente e em algumas vezes mal educadas.

Não adianta culpar a escassez de mão-de-obra ou a falha na formação. Há sim, que se fazer uma profunda reflexão sobre os investimentos em formação e em políticas de valorização de pessoas. Essa é a única alternativa para crescer, e isso não depende do governo.  

O SONHO DA MINHA MÃE

No início da minha carreira profissional, em meados da década de 80, minha mãe me disse que seu maior sonho era que eu fosse funcionário público. Naquela época era evidente a sedução que o serviço público proporcionava com seus salários altos, estabilidade e aposentadoria integral. Hoje o serviço público está se reformulando, mas ainda possui altos salários, se comparados aos salários pagos pelas empresas do setor privado. No governo Lula a diferença cresceu bastante e apresentou sinais de estabilização nos primeiros 2 anos do governo Dilma. Uma pesquisa publicada por um Blog ligado ao UOL revelou que a média salarial no setor privado é de R$ 1.696,00 enquanto que no serviço público a média passa para R$ 2.969,00.

Outra constatação é que o aumento do número de servidores públicos nos 8 anos do governo Lula praticamente dobrou. Hoje o Brasil emprega em todas as esferas públicas 2,39 milhões de servidores e gastou em 2012 R$ 173,6 bilhões com a folha de pagamento. O setor emprega 11% da mão de obra ativa do Brasil.

As 10 maiores empregadoras brasileiras possuem juntas pouco mais de 700 mil empregados, a maior delas, os Correios empregam 108 mil pessoas, seguido pela Construtora Odebercht com 92 mil funcionários diretos. Na lista das 10 maiores temos ainda a Petrobrás com aproximadamente 58 mil funcionários.

O sonho da minha mãe não se realizou, mas cheguei a trabalhar por 8 anos numa grande empresa que também figura entre as 10 maiores empregadoras do país.

Carreira no serviço público é desejada por milhões de pessoas, mas qual é a justificativa para a superlotação de salas de aula dos cursos preparatórios para concursos?

Pesquisas realizadas por universidades brasileiras apontam a estabilidade como principal razão na busca pelo emprego público. Em segundo lugar vem a ligação forte com a opção familiar. Em famílias onde há servidores públicos, os filhos e netos tendem a seguir também a carreira pública, diz a pesquisa.

Affonso e Rocha (2010) publicaram uma pesquisa que aponta os fatores geradores de insatisfação no serviço público em uma organização de saúde que revelou que os principais fatores que desmotivam os servidores são: Comunicação, comprometimento, reconhecimento, oportunidades de crescimento e futuro profissional. Já os principais fatores motivacionais segundo o estudo são: a imagem, a responsabilidade, a realização e segurança profissional. Nenhuma novidade a princípio, mas em uma análise a luz dos pressupostos ligados ao comportamento organizacional, percebe-se que a essência ou a razão mais evidente na opção pelo serviço público é motivadora em termos de remuneração e segurança, mas esse fator é atenuado quando a necessidade é de reconhecimento e estabelecimento de novos desafios.

As pessoas, geralmente buscam no trabalho um meio de satisfazer as necessidades e dar um significado para a vida e a convivência em grupo. Não há dúvida que o trabalho é um elemento de grande influência nas nossas vidas já que passamos mais de 1/3 dela no ambiente de trabalho.

PALESTRA COMPORTAMENTAL

UNOESC JOAÇABA RECEBE O PROF. JORDANI EM EVENTO COM ACADÊMICOS

A UNOESC Joaçaba recebeu no último dia 18/04/2013 O Prof. Jordani, delegado da Macrorregião Oeste do CRA/SC para uma palestra aos acadêmicos dos cursos de Administração e Ciências Contábeis. A Palestra abordou o tema carreira e provovou uma reflexão entre o público acadêmico e professores presentes no evento.